“中国鞋都”温州品牌林立，红蜻蜓是其中闪耀的一颗星。创始人钱金波在鞋革行业摸爬滚打35年，经历过3次行业变革，实现了3次转型升级。
如今，他依然充满斗志：2017年伊始，带领红蜻蜓布局新零售业务；2022年7月，建立产业互联网平台惠利玛，服务于整个鞋革行业。
钱金波如何带领红蜻蜓一次次突围创新？他的传承经验能带来哪些启发？答案在本文中。
口 述：钱金波 浙江惠利玛产业互联网有限公司董事长/红蜻蜓集团董事长
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《决策之道》：您在1995年创办红蜻蜓，当时仅温州就有4300多家鞋企，其中不乏康奈、奥康等佼佼者，但红蜻蜓依然在这么激烈的消费市场中脱颖而出。现在回首，您认为自己当时走的最关键的一步是什么？
钱金波：红蜻蜓是我儿时的玩伴，在我童年的记忆里是很美好的回忆，我1995年创立企业时就把品牌命名为“红蜻蜓”。那时候全国的商品还比较匮乏。
大家都专注于做产品，而我想到了挖掘“红蜻蜓”这个品牌与自然、文化的关系：红蜻蜓的名字是非常富有文学色彩的，蜻蜓会在傍晚时分出现；为了在产品中融入更多品牌文化，我此后又创立了中国鞋文化博物馆……通过赋予产品更丰富的品牌内涵，红蜻蜓比别的企业多了一个营销的维度，使消费者觉得它与众不同，于是就脱颖而出了。
《决策之道》：红蜻蜓在2017年就开始了新零售业务。近几年很多企业也在提倡转型，但实践起来并不容易。有人把数字化转型概括为三方面的困难：一是不会转，二是不敢转，三是不能转。您有什么转型的经验可以分享给其他企业家？
钱金波：我28年前创立了红蜻蜓，但实际上35年前就开始在皮鞋行业里摸爬滚打。
这35年中，3次变革让我感受非常深刻：当初鞋企只要做出来产品，多打广告，再开一个招商会，销量就会很好；后来进入渠道为王的时代，门店越多越好，曾经有多少人羡慕红蜻蜓的3000家门店；到了今天，3000家门店已经没有多少顾客，对企业来说成了一个大负担，甚至让我睡不着觉。
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惠利玛鞋革产业数智园
近两年我一直在思考企业如何转型升级，这对任何一家企业都不容易，何况红蜻蜓已经创立28年了。中国有千千万万的老企业都急需品牌年轻化和数字化转型，从而焕发新的活力。关于转型，我们有以下3个关键词。
一是想做。红蜻蜓是我一生的事业，它就等于我的生命，没有它就没有了一切。这不仅是我必须要做的，还是我必须做好的。在互联网时代，如果脱离了与“Z世代”的沟通和交流，品牌就没法获取顾客。
如果不用数字化的工具来打通上下游，建立柔性供应链，企业就做不到多快好省。品牌保持年轻化、保持活力，这是每一个企业当家人都想做的事情。明确了“想做”的信念，就会带动企业管理者的自驱能力、决心和坚持。
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二是能做。数字化转型的核心在于思维和人才，我们经营企业几十年，对传统的业务流程非常熟悉，也形成了研产销一体化的渠道，问题就只是如何改变业务流程和业务设计，从而实现产品在线、直播在线、物流在线、支付在线、沟通在线这“五个在线”。
我们为什么相信能做到呢？因为我们与顾客的沟通、对顾客的服务、快速向顾客交付的渠道……这些都有非常好的基础，是我们能力范围之内的，只不过还需要思维上的转变—要以顾客为中心。什么样的方式能让顾客满意，我们就怎么做，这就离不开数字化工具。
三是怎么做。任何一件事情要做长、做久乃至做成，都必须靠团队的力量，必须首先考虑到组织的调整、人才的选拔。
红蜻蜓首次尝试数字化和新零售转型时，我把一位人力资源总监调岗到新零售中心担任负责人，这看起来跨度很大，人力资源总监怎么能做新零售总监？我对这位总监讲：“做一件事情主要靠的是搭团队。你本来就是搞组织工作的，现在做新业务只要把人组织好就完成了60%。”
所以启动一项新业务时，我会从组织入手，先选拔人才，同时注意新老搭配，既要有懂传统业务的，又要有懂数字化流程的。从想做、能做再到怎么做，我们就这样一步一步落到了实处。
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《决策之道》：2022年7月，您有了一个新的身份——浙江惠利玛产业互联网有限公司董事长。您为什么会从鞋企跨界到产业互联网呢？
钱金波：一方面，早在2015年，国家便提出供给侧结构性改革，这几年国家政策上的种种新业态，无论是工业互联网、产业互联网，还是柔性供应链、供应链数字化，其实万变不离其宗，本质上都是如何有效利用整个行业的各种资源，实现降本增效，具体来说就是如何提高土地利用率、流水线周转率、劳动力的人效等。
这件事意义重大，在温州市委、市政府倡导下，温州市于2022年成立了五大传统产业的产业链办公室，由主要市领导担任链长，选择优秀的链主来搭建产业平台，再去服务产业链上的中小企业和商家。我在鞋革行业里做了这么多年，还是要把自己的精力放在对行业、对社会最有用的事情上，这也是提升自己价值的好事。
另一方面，做产业互联网就是做红蜻蜓的延续。28年来，红蜻蜓覆盖鞋革行业的研发、生产、销售等各个环节，积累了强大的供应链资源，也培养了很多人才。我们现在既有能力，也有信心服务鞋革行业，于是就成立了惠利玛鞋革产业互联网平台。
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惠利玛打造了“产业大脑+未来工厂+数字产业园”的模式，自主研发了五大工具：爆品抓取工具、3D设计工具、数字化销售的好货通工具、面向集采服务工厂的好采通工具、面向新零售的好卖通工具，实现了从产品设计、原材料到工厂生产、销售、零售整个环节的贯通，让厂房、设备、土地、产品等要素发挥最大效益，为整个行业的中小企业乃至全国商家服务。
现在温州的各行业基本都建立了产业链平台，比如在电器行业，以正泰为首建立了产业大脑；阀门行业是永嘉县的支柱产业，也在打造产业大脑……可以说各行业都在逐步建立数字化产业链，不过从综合力度上看，鞋革行业应该是做得最领先的。
《决策之道》：惠利玛官网介绍，以“科学家+设计师+产业互联网”为理念。有专家认为中国不是没有科研能力，也不是没有制造能力，最大的问题在于研发端与产业端很难结合。那么惠利玛如何实现“科学家+设计师+产业互联网”的理念？
钱金波：我们国家有很多科学家，每一个科学家背后都有非常多的专业技术，但是如何使专业技术实现商业价值？这个过程相当于二万五千里长征。如果每个产业都有一个产业平台，以孵化、转换为主要功能，服务于前端与后端，效率就会大大提升。
惠利玛为什么要把实验室建在车间？因为过去国内的研发中心都在高校，而惠利玛让科学家在车间研发，从源头接触行业、接触企业，让科学家真正了解用户是怎么想的，根据市场信息不停地迭代和研发。
同时，企业家也介入其中，认识到科技研发活动对企业未来业绩的影响，从而形成正向循环。除了科学家、企业家，还一定要加上设计师。科学家的成果再好，也需要设计师设计出顾客喜爱的产品外形。全过程是在产业互联网平台上完成的，让更多的人参与进来。如果没有产业平台的介入，任何一环的转换都会产生问题。
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惠利玛鞋革产业数智园
惠利玛2022年7月成立，现在已经有7位科学家在园区开展研发活动，比如鞋底的高分子回弹材料、几种鞋面的皮料……都是与各大高校的科学家、教授合作的。
还有很多设计师陆续入驻惠利玛，通过数字化爆品抓取工具，可以实时无缝对接探讨产品未来的趋势、设计、面料、功能、卖点……互联网时代要创造内容、创造卖点，才能够与年轻的消费者沟通，这都离不开快速变化的生产，离不开材料研究、专利研发，等等。
还有很多企业在做类似的探索。福建的匹克运动在2018年推出新科技鞋底匹克“态极”，可以说是让企业起死回生了。国外有一个瑜伽裤品牌lululemon，大家也非常熟悉，它难道只生产瑜伽裤吗？
它的背后有心理学家、生物学家、工程师、设计师、科学家等，开发了多种产品。无论是国内还是国外，这两个案例都表明了共同的道理：如今的产品不仅离不开设计师，也离不开科学家。
《决策之道》：党的二十大强调了高质量发展，也强调了促进数字经济发展，加快发展工业互联网。您认为现阶段的企业家该如何更好地利用数字技术、国家政策利好进行转型？
钱金波：新时代发展的机遇空间非常大。从原来的粗犷式发展到现在的高质量发展，发展的空间会更大。什么是高质量发展？新机器、新网络、新思想……所有因素都要更新，然后改变生产流程、制造方法，最后提高企业的质量。
在高质量发展的倡导下，企业如何做到不被淘汰，还能够引领行业？必须清醒地认识产品要以消费者为中心，产品的品质要能够让全世界的人认可，企业的技术标准要有更好的自主性，这样才可以称为高质量。对新时代的企业家来说，在发展事业的同时，也要多想一想国家的未来，把技术掌握在自己手里。
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《决策之道》：您为行业服务的热情很令人敬佩，但或许也有人担心这样做会培养出竞争对手。您怎么想？
钱金波：一个行业只有一个人做是不够的，一群人做才会兴旺。什么叫集市？一个人在一个地方卖菜，其他人知道了也去那里卖菜，也有很多人去那里买菜，最后这个地方就成了集市。
同行不是竞争对手，是相互支撑的友军。不过，友军互通互联还是需要水平相当的，比如你用苹果手机，我用华为手机，我们可以联通；如果你用老人机，我用智能手机，那我们就联通不了。做产业平台需要利他思维，利人利己，先利人后利己，而且就算有人超越了自己，自己也觉得高兴。
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我是一个“60后”，还能够谈谈产业互联网、数字化、内容营销、元宇宙、虚拟仿真等，这必须得学习。有人觉得这个老头思想挺年轻、还挺可爱的，这对我来说就是一种安慰和认可。
每个人在人生不同阶段有不同的规划，思想、价值观会不断地深化。如果能对社会、对他人有用，有的人根本不要求回报。我已经过了追求财务自由的阶段，到了知天命的年纪，能为这个行业做多少就做多少，能做多少好事就做多少好事。
我相信每一位正和岛的岛亲都会有这样的阶段。在快退休的年纪还可以为社会做点事，就是每个人小小的中国梦。
《决策之道》：您年轻时开创“绿草计划、阳光工程”的销售模式，创立“远距离管钱、近距离管人”的公司体制，现在又创办了惠利玛，是怎么做到有勇气不断地创新，不断地更新自己的认知的？
钱金波：第一，一个人必须要有好奇心。没有好奇心就没有了自驱力。要做企业尤其需要好奇心。
第二，一定要追求美。为什么当初叫“绿草计划、阳光工程”？当时我们的门店遍地开花，就好像是绿草一样。有了大片“绿草地”，就要推出“阳光工程”，绿草地不需要太多的呵护，只要有阳光和雨水就可以茁壮成长。
后来需要全国统一管理的时候就推出了“蓝天体系”，把资金、货品管住。这些词都带有红蜻蜓品牌的浪漫、美，说起来亲切易记，又很有内涵。
我刚创业时就觉得要追求美。什么最美？大自然是最美的，既然知道了美，就要寻求接近。但接近的时候它可能又不美了，因为朦胧也是一种美。我们有一句标语，28年都没有变，是“从距离中寻求接近”。
这就好像开车一样，从温州出发，经过金华、杭州，最后到上海。每一段距离的结束都是另一段距离的开始。创业之路也是一样，每一个阶段的成功都要归零，然后跨越，再归零，再跨越。
距离的美学促使我在财务管理上做了创新，实行“远距离管钱、近距离管人”的放权制度。红蜻蜓的博物馆里归纳了很多经营企业的经验，都带着对美的向往。
博物馆里有一张照片，是我凝视着手里的鞋子，下面有一句话：“我相信机会来自直觉，是对某一个事业和事物的狂热投入，更需要有一个框架和梦想！”
来参观博物馆的人几乎都会拍这句话，他们觉得：“这不是当下的我吗？”“这不是过去的我吗？”“这不是未来的我吗？”总的来说，对美的追求和好奇心是我的原动力。
《决策之道》：现在很多民营企业都面临交接班的难题，您的儿子正在逐渐接手红蜻蜓的新兴业务。您认为在企业传承过程中上一代企业家和下一代企业家的角色定位分别是什么？
钱金波：企业交接班是一个长期问题，如果想顺利地交接班，必须提前做好铺垫。
首先，要做好跨代关系治理和代际沟通。很多人总认为“我的孩子怎么不听我的”，“60后”普遍都想改变“80后”，但在我看来应该是“60后”先改，再影响“80后”。
很多企业在交接班时，两代人往往都要求对方先改，而不是自己先改，最后在跨代关系治理和代际沟通上出现了非常严重的问题。如果大家都换位思考，交接班就会顺利。
如果下一代不仅不崇拜上一代，甚至还讨厌起来了，是不可能顺利接班的，沟通不畅还谈什么接班？
其次，交接班是一个长期的沟通过程，需要3到5年甚至5到10年的时间来“种草”。“60后”真的决定让下一代接班的话，要不停地做沟通——这不是一份财富、一份名声，而是一份责任、一份家业。
上一代创造了一份事业，它属于谁？不可能送给别人吧，肯定是下一代的。下一代对家业也要有正确的理解，家业时时刻刻伴随着下一代从读书走向社会：读书的钱，都是家业买单；出去跟朋友吃饭也好，谈恋爱也好，也是家业在背书。所以上一代希望事业延续下去，是很正常的。
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惠利玛鞋革产业数智园
如果下一代不喜欢上一代的事业的话，当然可以做自己喜欢的事，但是，家业的财富永远属于家人，还是有多种方法让下一代接手的。
第一种情况，如果下一代喜欢产业，想继承产业再做出贡献，那就接班当CEO；第二种情况，如果下一代不想这么累，可以退后一步，做董事长，聘请CEO，实行经营权、所有权分离；第三种情况，如果下一代还想往后退，只喜欢拍拍照、打打坐，那也可以，就当实际控制人。
跨代关系治理和代际沟通是每一个“60后”企业家需要学习的，要学习如何站在“80后”的角度思考，不要老自以为是，不然沟通肯定会出问题，这是我的经验。
《决策之道》：这几年因为新冠感染疫情、国际冲突等因素，很多企业尤其出口企业面临困境。一些企业家比较缺乏信心和动力继续做下去，而您依然富有活力，有什么体会可以分享？
钱金波：生命不息，战斗不止，不为别的，只为自己。我们的行为时时刻刻会影响他人，特别是影响自己的孩子。如果碰到困难就退缩，会给孩子做出什么示范？我时刻在意自己的行为，无论是给孩子看还是给朋友看，都是一种担当和形象。
当然了，每个人都有自己的活法，如果放下一切，享受生活，也挺好。不过，作为新时代的创业人，如果每个人都很阳光、很自信，这种自驱力和活力也会影响自己的下一代、影响周边的人。如果大多数人是这样，那我们每个人的未来、我们中国的未来肯定会越来越好。
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